Het gorilla mysterie

Het is al weer jaren geleden dat ik bij een kleinschalige GGZ-organisatie werkzaam was. De organisatie kende diverse locaties waar ook verschillende doelgroepen begeleid werden. Ook telde ze enkele locaties waaruit medewerkers cliënten ambulant begeleidde. De cliënten woonde niet 24/7 binnen de muren van de instelling, ze woonde gewoon ergens in de stad in een eigen woning. Een van deze ambulante locaties was gelegen in een, laten het een Vogelaarwijk noemen. Een wijk met problemen, veel overlast, buurtvaders en straten waar collega's 's avonds liever niet meer door heen fietste. 

Het ritme van het team, op deze locatie, was elke werkdag gelijk. Iedereen startte 's ochtends op kantoor met een briefing. Elke medewerker deelde zijn agenda voor die dag en collega's konden hem of haar daarop bevragen. 
"Hoe gaat het met deze cliënt?"
"Lukt het hem om zijn dagprogramma te volgen?"
"Is haar huis nog een beetje netje?" 

De briefing werd ook gebruik om eventueel hulp te vragen en, dat kwam vaker voor, aan te bieden. Sommige gesprekken, bezoekjes, leg je liever niet alleen af.

Elke dienst werd ook afgesloten met een briefing waarin collega's de ervaringen die dag met elkaar konden delen. Voor de medewerkers die buiten kantoortijden werkte, in de avond bestond een identieke start en afsluiting van de dag. 

De interactie met de doelgroep, het werken in de wijk, betekende dat incidenten niet ongewoon waren. Bij de briefing aan het begin van de dag werden mogelijk crisissituaties vooraf besproken en als er dan achteraf toch iets heftigs was voorgevallen kon dit na afloop ook direct in het team besproken worden. 

Op enig moment besloot het management team, in het kader van bezuinigingen, het afbouwen van vierkante meter kantoorruimte dat het kantoor verkocht zou gaan worden en dat de medewerkers vanaf dat moment vanuit huis zouden gaan werken. Het dagritme kwam er anders uit te zien. In plaats een dagstart op kantoor, startte ze vanaf dat moment vanuit huis en reisde vanuit naar hun cliënten om aan het eind van de dag weer naar huis te gaan. De briefing aan het begin van de dag en aan het eind van de dag verviel. Er leek geen noodzaak meer voor en als die er al wel was, waar moest je dan bij elkaar komen? 

Niet veel later bleek dat het aantal gemelde incidenten was toegenomen, terwijl er geen logische verklaring voor leek. De medewerkers werkte nog steeds met dezelfde cliënten in nog steeds dezelfde wijk. Uit gesprekken bleek dat medewerker vooral de briefing miste. Het met elkaar starten en met elkaar de dag afsluiten bleek waardevoller dan gedacht. De vraag was alleen of dit alleen het gemis aan gezelligheid was of dat de briefing nog een andere functie had. Wat was hier aan de hand? 

Change blindness

Het bijzondere aan ons mensen is dat wij ergens blind zijn voor veranderingen. Misschien herken je het wel. Je bent drie weken op vakantie geweest en plots staat de hele tuin in bloei, terwijl je dat, als er dag in, dag uit, door heen loopt, niet direct opvalt. Soms heb je wellicht ook wel eens dat een collega iets opvalt, terwijl jij het op dat moment pas ziet. Wij kijken allemaal naar de wereld om ons heen vanuit ons eigen referentiekader en soms vallen de dingen ons pas op nadat wij een tijd weg zijn geweest. De veranderingen die er zijn, zijn dan te klein om op te vallen. Wij hebben dus anderen nodig om een compleet beeld te krijgen. 

Het experiment van beroemde experiment van Daniel Simons and Christopher Chabris laat zien dat wij selectief zijn in onze waarnemingen:

Het experiment laat zien dat wij selectief kijken of soms afgeleid worden door de koker waardoor wij kijken. Als wij willen werken aan een veilige en gezonde werkomgeving is het belangrijk om ons dat te realiseren. Wij hebben elkaar nodig om een veilige werkomgeving te realiseren, gewoon omdat we zelf niet alles zien om samen die puzzel te leggen.

Risico analyse

Het is alweer een hele tijd geleden dat ik een lezing bijwoonde van Ronald Naar. Ronald Naar, inmiddels overleden, was bergbeklimmer. Het thema van de lezing was hoe je aan teamontwikkeling, aan teambuilding doet, als je de hoogste berg ter wereld wil gaan beklimmen. Het leek mij waanzinnig interessant om van hem te horen hoe je dat doet. Je kan je bij het beklimmen van de Mount Everest niet permitteren dat mensen op hun eigen houtje op avontuur gaan en daarbij anderen in gevaar brengen. Naar had het over het gevaar over de risico's die je loopt bij het beklimmen van zo'n berg. De begrippen gevaar en risico werden voor mijn gevoel door elkaar heen gebruikt en dit was ook passend. Voor mij was er geen verschil. Ik vermoed nu dat mij dat verschil destijds volledig ontgaan is.

 Er is namelijk wel degelijk een verschil tussen een gevaar en een risico en om veilig te kunnen werken is het belangrijk om dat onderscheid wel te begrijpen. Gevaar gaat over de schade die stoffen, omstandigheden kunnen toebrengen. Als je een berg, zoals de Mount Everest zou gaan beklimmen zou je daar beneden kunnen storten. Je zou, als je je te lang boven 6.000 m. bevindt zou je last kunnen krijgen van hoogteziekte. Je zou hersenoedeem kunnen krijgen, longoedeem, hallucinaties, je zou dubbel kunnen zien en je zou zelfs bewusteloos kunnen raken. De Mount Everest is maar liefst 8848,86 m. hoog. Tel uit te winst. Eigenlijk is een gevaar een constante. Die berg is niet plots kleiner, de wanden niet plots minder stijl.

 Of je daadwerkelijk ook naar beneden zal storten, bewusteloos zal raken hangt af van de omstandigheden. Als ik met slecht materiaal die berg wil beklimmen neemt de kans dat ik naar beneden zal storten toe. Als mijn team als los zand aan elkaar hangt en iemand bij een toppoging een langer verblijf boven de 6000 m. er probeert door te drukken, zal de kans op slachtoffers toenemen. Een risico is dan ook een variabele. Een risico is de uitkomst van de som:

  Risico = kans x effect x waarschijnlijkheid.

Natuurlijk kan je niet uitsluiten dat ondanks alle maatregelen die je hebt genomen er toch sprake is van letsel. Wij spreken dan van een incident. Incidenten zijn geen dagelijks werk. Je kan alles nog zo goed voor elkaar hebben, aan alle voorzorgsmaatregelen hebben gedacht en nog kan het mis gaan. Het model dat in de volksmond het Zwitserse Kaas model is gaan heten laat dit erg mooi zien:

Het komt ook voor dat incidenten plaatsvinden omdat je, geheel bewust, sommige voorzorgsmaatregelen niet neemt. Ik ben zelf werkzaam in de gezondheidszorg. Binnen de ouderenzorg kunnen cliënten vallen. Als wij het vallen volledig willen voorkomen zou je er toe over moeten gaan om mensen overdacht achter een plankje in een stoel te zetten en 's nachts in een band in bed te leggen. Hiermee voorkom je dan mensen in een onbewaakt ogenblik gaan wandelen of uit bed stappen. Een dergelijke maatregel is inhumaan.

Van incidenten kan je leren. Je doet er goed aan om deze gebeurtenissen te analyseren. Wat heeft er geleid tot het incident en wat kunnen wij hieruit leren om een volgende keer een dergelijk incident te voorkomen?  Je zou ook, voordat er ook maar iets is mis gegaan een analyse kunnen uitvoeren. Wat zou er kunnen gebeuren en hoe moeten wij voor deze mogelijke incidenten voorkomen? Welke barrières kunnen wij inbouwen?  Een dergelijke exercitie zou je kunnen uitvoeren middels een brainstormsessie. Je kan ook na een incident onderzoek kunnen kijken wat er op de eerste plaats heeft geleid tot het incident, de linkerkant van de vlinderstrik om daarna te bekijken wat er de afhandeling beter zou kunnen verlopen. 

Als voorbeeld een agressie incident. Een medewerker wordt door een bewoner bont en blauw geslagen.

Dit noemen wij dan, een beetje oneerbiedig, het topevent. Hoe heeft het tot dit incident kunnen komen? In dit geval werd de bewoner iets ontzegt, namelijk sigaretten. Hierover was iets opgenomen in het zorgplan van de betreffende bewoner maar dit was niet gerapporteerd en ook nog niet aangepast in het zorgplan. Ook was de medewerker niet geschoold in het omgaan met fysieke en verbale agressie. Wat je in deze korte opsomming al ziet is dat er een aaneenschakeling ontstaat van zaken die, als ze wel op de orde waren er wellicht toe geleid hadden dat het incident niet was ontstaan of anders was afgelopen. Het bleek ook dat er geen adequaat alarm systeem voorhanden was. Het duurde dus nog wel enige tijd voordat de medewerker door een collega werd gevonden. Ook bleek dat de opvang en nazorg nog wel te wensen overliet. Op het moment dat de analyse werd uitgevoerd bleek tot slot ook dat er nog steeds multidisciplinair overleg had plaatsgevonden, er waren, naar aanleiding van het incident geen verbetermaatregelen afgesproken, er was ook geen aangifte tegen deze bewoner gedaan. Sterker nog, de teneur binnen het team was eigenlijk dat dit er nu eenmaal bij hoorde. De medewerker? Die zat ziek thuis en durfde eigenlijk niet terug naar het werk.

 

Met een risico analyse zijn er allerlei risico factoren te benoemen, zijn er allerlei preventieve maatregelen te benoemen. In het verlengde kan je ook vast komen tot een heel aantal repressieve maatregelen en zou je ook aan de andere kant van de Bowtie de gevolgen kunnen benoemen die kunnen ontstaan als je al die beschermingsmaatregelen niet of onvoldoende geregeld hebt. Ga hierover, met elkaar het gesprek aan! Iedereen kan de risico's benoemen die hij of zij tegenkomt in de uitvoering van het werk. Een veilig en gezond werkplek is ieders verantwoordelijkheid en is ieders inbreng van waarde. Ronald Naar was ook niet alleen verantwoordelijk voor die veilige top poging.

 

Arbeidshygiënische Strategie

 Als er iets is dat mij is bijgebleven uit eerst de opleiding tot Arbo adviseur en later de opleiding Hogere Veiligheidskunde is het de Arbeidshygiënische strategie. De Arbeids .... wat, hoor ik je nu denken. 

Bij een strategie denk je, hoop ik, aan een werkwijze die gevolgd dient te worden als het, in dit geval, gaat om de arbeid, het werk. 

Bij de Arbeidshygiënische Strategie streef je er, in principe, naar om een knelpunt op het gebied van de arbeidsomstandigheden bij de bron aan te pakken. Simpel gesteld, als je met een machine werkt die onveilig is schaf je een nieuwe, veilige machine aan. Ik vond het voorbeeld van de printer die toner uitstoot altijd erg sprekend. Als je streeft naar een aanpak bij de bron schaf je dus een printer aan die geen toner uit stoot. 

De tweede fase in deze strategie is het streven naar collectieve maatregelen. Hier kom je uit op het moment dat de bron aanpak, op wat voor reden ook, niet mogelijk is. Die printer stond misschien wel in een kamer waar ook nog medewerkers een werkplek hadden of, met iets meer mazzel, op de gang. Als je streeft naar collectieve oplossing erken je dus dat het werken met zo'n printer nu eenmaal een gegeven is, maar dan ga je op zoek naar maatregelen waardoor niemand last heeft van die toneruitstoot. Die printer wordt verplaatst naar een aparte ruimte, waar personeel niet of in ieder geval niet langdurig behoeft te zijn. Een ruimte die ook nog goed geventileerd wordt en wellicht kan je puntafzuiging toe passen. 

Mocht dat allemaal maar moeilijk en ingewikkeld zijn, dan zou kunnen proberen of individuele maatregelen een optie zijn. Het klinkt wat vergezocht in dat voorbeeld van die stokoude printer, maar je zou een rooster kunnen maken zodat bijvoorbeeld elke medewerker een keer per week in  de buurt van die printer mag komen. Als het toch wel in toenemende mate vreemdere voorbeeld nog even doortrekt, zou je als die individuele maatregelen ook geen soelaas bieden tot slot over kunnen gaan tot het werken met persoonlijke beschermingsmiddelen. Je geeft medewerkers adembescherming, wellicht beschermende kleding. 

Jullie zullen, uit eerdere verhalen,  vergrepen hebben dat ik werkzaam ben in de gezondheidszorg. Stel je voor dat je een agressieve bewoner op de afdeling hebt. De man is niet gewoon boos, maar herhaaldelijk verbaal en fysiek agressief. Als je nu vanuit de Arbeidshygiënische strategie naar deze situatie zou kijken, dan zou de eerste vraag moeten zijn, is deze man op deze afdeling op de juiste plek? Kunnen ze op deze afdeling de man de juiste zorg geven? Bronaanpak in deze is cliëntgericht. 

Als de conclusie is, deze man is daar op z'n plek. In principe kunnen ze hem de juiste zorg bieden, dan komt daarna dus bij de collectieve maatregelen. Hier moet je denken aan scholing, intervisie, denk ook aan de werkafspraken, het werken met adequate verpleeg- of begeleidingsplan, signaleringsplannen, natuurlijk ook de rapportage. 

Zijn de medewerkers goed geschoold, zowel in de problematiek van deze man,  maar ook in het omgaan met de verbale en fysieke agressie? Maakt intervisie onderdeel uit van het leren op de afdeling? Is er een verpleeg- of begeleidingsplan gemaakt, maakt een signaleringsplan daar ook onderdeel van uit? Tot slot, is de rapportage op orde?  Daarbij, zo zou mijn oud leidinggevende zeggen,  staat gb voor geen belangstelling. Als alles op orde is, iedereen geschoold, getraind, de papieren geregeld, dan gaan we over naar de individuele maatregelen. 

Bij de individuele maatregelen kan je denken aan het scholen van individuele medewerkers. Ook kan je hier denken aan supervisie. Ook zou je specialisten kunnen aanwijzen, medewerkers die goed op kunnen schieten met deze man, die hem goed begrijpen en met wie, omgedraaid, deze man ook goed mee overweg kan. Als ook dat onvoldoende is zou je tot slot over kunnen gaan tot het werken met persoonlijke beschermingsmiddelen. Hierbij zou je kunnen denken aan een mobiele telefoon, aan een alarmsysteem waarbij middels GPS of IPS  gelokaliseerd zou kunnen worden. 

De arbeidshygiënische strategie geeft ons richting bij het oplossen van knelpunten, maar draagt er ook toe bij dat wij niets vergeten. Tot slot is het volgen van deze strategie wettelijk vastgelegd. 

De RI&E anders

Arbo wordt vaak gezien als een bureaucratische verplichting. Weinigen worden warm van binnen als je het hebt over Arbo. Je doet iets met Arbo omdat het moet. Als er nu één bureaucratische verplichting is die ver boven de anderen uitsteekt is het wel de Ri&e. Elke organisatie dient de risico's op het gebied van de arbeidsomstandigheden in kaart te hebben gebracht en moet middels een plan van aanpak aangeven wat ze er aan gaan doen om deze risico's te reduceren en liefst nog te elimineren. De Ri&e dient dan ook nog up-to-date en actueel te zijn, wat zoveel betekent dat je die risico's regelmatig in kaart moet brengen. Je bent er dus niet met één keer vanaf. Niet zelden wordt dat vergeten, blijft een Ri&e een eenmalige exercitie. 

De Ri&e niet op orde hebben is ontzettend jammer. Het is jammer omdat je op die manier ook niet werkelijk in beeld hebt wat nu de risico's zijn waar jouw personeel tegen aanloopt. Het is jammer omdat je op een of andere manier ook je eigen personeel niet bijster serieus neemt. Het is tot slot ook jammer omdat het niet op orde hebben van je Ri&e je ook nog eens een flinke boete van de Inspectie SZW kan opleveren. Als iets zonde van het geld is, dat is zonde van het geld. 

De Ri&e is bij uitstek het instrument om jouw medewerkers bij te betrekken. De Ri&e is niet de managementtool, de waslijst aan checklists. Het is het instrument waarmee je met je eigen medewerkers in gesprek kan gaan. 

Een aantal jaren geleden ontwikkelde ik de 'Ri&e in één dag'. De dag begon ik telkens met een analyse van de beschikbare documenten en cijfers. Denk hierbij aan beleidsdocumenten, maar ook de ziekteverzuimcijfers, incidentenmeldingen. Onder andere deze gegevens waren daarna onderdeel van gesprek in het interview dat ik daarna had met de manager. Daarna volgde een fysieke rondgang over de afdeling, het gebouw en als het om ambulant werkende medewerkers ging, liep ik een ochtend met hen mee. Na de lunch volgde de Ri&e Workshop. Aan de hand van praatkaarten, werden in subgroepen, diverse thema's besproken. Geen beheersvragen waarop een 'Ja/Nee of niet van toepassing' kon volstaan. Nee aan de hand van scenario's werden diverse casussen besproken. Dat de vluchtroute vrij moest zijn, dat wist iedereen, waar je echter die rolstoelen op die toch al over volle afdeling moest laten, was een groter probleem en dat daardoor die stoelen wel eens in een vluchtroute konden staan ...

Aan het eind van de workshop werd plenair teruggekoppeld en werden de knelpunten op diverse flappen geschreven. Er werd zelfs al een eerste aanzet tot prioritering en een plan van aanpak gemaakt.

Het mooiste compliment dat ik ooit kreeg was van een medewerker die zich afvroeg of dit nu een Ri&e was. Zij vond het meer een uitermate zinvol werkoverleg. Een werkoverleg waarin het ging over veiligheid, over werkdruk, over hoe de zorg georganiseerd was, over de fysieke belasting, het hygiënisch werken, maar over Arbo? Ik vroeg haar of het was gegaan over de wijze waarop zij dagelijks werkte, of het ging om de omstandigheden waarbinnen dat gebeurde. Dit bleek het geval te zijn. Arbo leek, middels die Ri&e, inhoud te krijgen. 

Agressie komt voor, maar hoort er niet bij

Een zorgmedewerker zorgt. Medewerkers in de zorg richten zich volledig op het beter worden, het wel bevinden van een ander. Zorgmedewerker zorgen en zijn niet zelden volledig verrast, ontdaan ook, door de agressie waar zij soms ook mee te maken kunnen krijgen. Niet zelden zijn deze medewerker ook onvoldoende getraind in het omgaan met agressie. Het komt ook wel voor dat medewerker gedesillusioneerd de zorg verlaten. Ze wilde zorgen, ze wilden niet uitgescholden worden, ze wilde geen klappen krijgen. Dat is natuurlijk doodzonde. Op de eerste plaats mag helemaal niemand uitgescholden worden en al helemaal niet geslagen, geschopt, mishandeld worden. Het is dan ook goed dat de wetgever dit al een aantal jaren scherp op het netvlies heeft. Naast projecten als Veilige Zorg, Ieders zorg en Veilig Publieke Taak, wordt er nu ook gewerkt aan een wet die het mogelijk maakt om dader nog wat harder te straffen. Je blijft met je handen van zorgpersoneel af. 

Voor mijn studie Hogere Veiligheidskunde ben ik afgestudeerd op het onderwerp Agressie in relatie tot alleen werken binnen de Geestelijke Gezondheidszorg.  Het bleek dat medewerkers niet altijd voldoende geschoold waren in het omgaan met agressie. Het bleek ook dat rapportages vaak niet op orde waren, summier of soms volledig ontbraken. 

Zoals ik al eerder schreef wordt 'Arbo' vaak gezien als iets extra's, als ballast. Dat is het echter niet. Arbo gaat eigenlijk over ons dagelijks werk, over waar wij tegen aanlopen. Dat kan dus ook om agressie gaan. Wil je als organisatie zorgdragen voor een veilige werkomgeving ontkom je er niet aan om de relatie te leggen met het primair proces. Veilige zorg gaat niet alleen om Arbo beleid, om een aangifte protocol of een protocol opvang na schokkende gebeurtenissen. Het gaat ook en misschien wel in eerste instantie om het verpleeg- of begeleidingsplan. Het gaat om het werken met een signaleringsplan, het gaat er om dat je nadenkt over wat je gaat doen, wat de mogelijke risico's zijn. Niet zelden hebben medewerkers te maken met een agressie incident terwijl je, als je terugkijkt alle signalen aanwezig waren. Als de signaleren op de juiste waarde werden geschat was het incident wellicht minder ernstig afgelopen of misschien wel in het geen niet gebeurd. 

Wil je zelf onderzoek doen, wil je weten hoe het binnen jouw organisatie staat met de aanpak van agressie en ongewenst gedrag? Doe de zelftest: Zelfinspectie Ongewenst gedrag

Heb je vragen, laat het weten!

Uit de kast

Een aantal weken geleden sprak ik een manager. Onderwerp van ons gesprek waren de arbeidsomstandigheden op zijn afdeling.
"Nou en of wij aan arbo doen!"
Hij liep naar een zwarte dossier kast en haalde daar een order uit. In de order verschillend protocollen en richtlijnen.
"Wij doen echt wel aan goede arbeidsomstandigheden!"
Eerlijk is eerlijk, er was over nagedacht. Ik vroeg mij echter af of al die mensen op de werkvloer dit hele dossier ook tussen de oren hadden zitten. Waren al die protocollen en richtlijnen niet veel meer iets dat achter de tekentafel was bedacht? Aandacht voor veiligheid lijkt soms zo strijdig met het dagelijks werk. Waarom anders gebeuren er ongevallen, worden mensen ziek als gevolg van het werk? Zouden wij willens en wetens ons zelf en soms ook anderen in gevaar brengen? Ik geloof daar eerlijk gezegd niets van. Om veilig werken te stimuleren is een goede organisatie van het werk noodzakelijk. Hiervoor zijn protocollen, hiervoor zijn er richtlijnen. Het probleem met protocollen en richtlijnen is vaak dat het zeker leidt tot veilig werken, maar dat ze in de praktijk niet goed toepasbaar blijken zijn. 

Medewerkers op de werkvloer worden vaak niet meegenomen in de totstandkoming van dergelijke documenten. Natuurlijk moet de Ondernemingsraad betrokken worden, zij hebben immers instemmingsrecht, en natuurlijk doe je er goed aan om hen al in het voor traject te betrekken bij het proces, maar  de OR is nog niet de werkvloer. De leden van de OR zijn toch, hoe je het went of keer een de happy few van de organisatie. Zij hebben al wat extra belangstelling voor het onderwerp. Zij willen ook betrokken worden en krijgen hier ook tijd voor. Natuurlijk zijn zij enorm belangrijk, maar wees je er van bewust dat je het contact niet moet beperken tot de leden van de OR.

Ik ben nu ruim 30 jaar werkzaam in de gezondheidszorg. Ik was lid van de OR. Ik was lid van de Arbo commissie van de OR. Zo belangrijk vond ik goede arbeidsomstandigheden. Heel veel van mijn collegae vonden goede arbeidsomstandigheden niet minder belangrijk, maar het was zeker niet de reden waarom zijn in de zorg werkzaam waren. Zij wilde zorgen, mensen helpen, mensen beter maken misschien wel. Hierbij waren ze soms bereid om over de eigen grenzen heen te gaan. Niet iedereen heeft dezelfde focus, heeft dezelfde drijfveer. Hoe krijg je dan toch de aandacht voor veilig en gezond werken tussen de oren? Hoe zorg je er voor dat protocollen en richtlijnen meer zijn dan het werk achter een tekentafel?

Ik vond hierbij de Piramide van Bateson wel verhelderend. Bateson? Ja, Bateson werkt, net als Maslov ook met een piramide maar net even anders. 

Waar je bij Maslov van onder naar boven werkt, is het bij Bateson verstandig om van boven naar onder te werken. Hoe zal ik dit nu eens uitleggen?

Stel je eens voor. Jij hebt een zoon, bijna 18 en zijn slaapkamer ziet er regelmatig uit alsof er een bom is ontploft. Het is met andere woorden een grote puinhoop. Nu kan je het overnemen, jij kan die kamer gaan opruimen, maar leert hij hier iets van? Wat is het risico dat de kamer binnen, laten we zeggen een week, er weer net zo uitziet? Je kan hem aanspreken op zijn gedrag, maar gaat jouw puberende zoon dat luisteren? Wellicht als je wat sancties stelt, er wat meer druk op zet ... maar beklijft dat? Is dit de oplossing voor een opgeruimde kamer? Ligt het aan zijn vaardigheden? Heeft hij wellicht twee linker handen? Ik durf wel te wedden dat dit in negen van de tien gevallen niet het geval is. Er mankeert helemaal niets aan de vaardigheden van uw zoon. Het zit 'm meer in zijn overtuigingen. Hij vind het gewoon  even niet zo belangrijk dan dat jij dat vindt. Het boeit hem over het algemeen niet veel. Sterker nog, het argument dat ik nog wel eens terug hoor dat hij bepaalde kleding niet meer terug kan vinden als alles opgeruimd is gaat, zo blijkt, regelmatig op. Toch is er hoop en die hoop zit 'm in een leuke vriendin. Alles draait namelijk om identiteit. Als die vriendin of van mijn part vriend, hem vertelt dat zij hem wel erg leuk vindt maar wel geschrokken is van die puinhoop op zijn kamer, wedden dat die kamer binnen 24 uur opgeruimd is? Als die relatie wat langer aanhoudt beklijft dit, dan wordt het onderdeel van het zijn. Waar sta ik voor? 

Terug naar de werkvloer. Alle zorginstellingen waar ik heb mogen werken kende bepaalde kernwaardes, termen, soms zinnen, van waar men de zorg wilde vorm geven. Die kernwaardes stond voor de kern, stonden waar dat waar alles omdraaide. De identiteit van de organisatie! Nu hebben wij, als wij ons bezighouden met arbeidsomstandigheden, met veiligheid, ook de nijging om van onderaf te werken. Wij zien een onveilige werkomgeving en willen direct ingrijpen in die omgeving. Het moet opgeruimd worden. Het moet veiliger. 

Even een voorbeeld. In de Zorg Ri&e komt een vraag voor over de mate waarin de vluchtroute vrij is. Nu kan kiezen tussen Ja, die is vrij, Nee die is niet vrij of wellicht maar dat zal vast niet, zou de vraag ook niet van toepassing kunnen zijn. Bij het beantwoorden met Ja, de vluchtroute is vrij zou jij je af kunnen vragen of dat ook altijd het geval is. Laatst kreeg ik als antwoord, Nee, de vluchtroute was geblokkeerd. Er bleek een fiets voor de nooduitgang te staan. Die hoort daar natuurlijk niet en de Pavlov op het knelpunt was dan ook 'draag er zorg voor dat de vluchtroute onbelemmerd gebruikt kan worden'. Helemaal niemand die zich afvroeg wat die fiets daar deed? Ik had mij dit wel afgevraagd. Het was een mooie elektrische fiets en niet goedkoop ook. De eigenaar snapte best dat zijn fiets niet in de gang hoorde te staan, maar waar dan wel? 

"Wij hebben geen fietsenstalling en als ik mijn fiets hier voor de deur zet, geloof mij, dan ben ik binnen 5 minuten kwijt."  De man mankeerde niets aan zijn handen. Hij wist precies wat er mis was aan het stallen in de gang. Hij wist goed dat de nooduitgang niet geblokkeerd mocht zijn, maar hij was er van overtuigd dat zijn dure fiets binnen twee keer knipperen met zijn ogen gestolen zou zijn en dat was zonde. De oplossing voor een knelpunt is dus niet altijd gemakkelijk gevonden. Om een veilige werkomgeving, of  veilig gedrag, ook te laten beklijven doen wij er goed aan om in te zoemen op die identiteit, op die overtuigingen. Waarom zijn wij hier? Wat is wat ons bindt? Als wij in staat zijn om vanuit die invalshoek naar arbeidsomstandigheden, naar veiligheid te kijken, wordt het én een stuk leuker en hebben wij meer kans dat het ook stand houdt. Arbo is niet iets wat in de kast staat. Arbo zit tussen de oren.